Agronomin und Juristin Fabiola Merk zu Personalführung in der Landwirtschaft: Rational entscheiden, klar kommunizieren

Fabiola Merk unterrichtet am Bündner Plantahof Betriebswirtschaft und macht Beratungen. Die Agronomin und Juristin kennt Fragen zur Personalführung aus ihrem Beratungs-Alltag.

Wie ermittelt ein Betrieb überhaupt seinen Bedarf an Arbeitskräften?

Fabiola Merk: Rein technisch gibt es die sogenannte Arbeitsbilanz. Auf der einen Seite berechnet man den Arbeitsbedarf aufgrund der Grösse eines Betriebes, der Flächenbeschaffenheit und dem Mechanisierungsgrad. Die Grunddaten dafür stammen von Agroscope. Auf der anderen Seite werden die vorhandenen Arbeitskräfte mit ihrer möglichen Arbeitsleistung erfasst. Daraus erkennt man, ob ein Manko besteht.

Das klingt relativ einfach.

Ja – aber jeder Betrieb ist anders. Meistens arbeitet die Familie mit und ein Lernender. Denn gut qualifiziertes Personal ist schwierig zu finden. Der Spruch «Man lernt nicht Bauer, um angestellt zu sein» hat einen wahren Kern. Die meisten haben einen Hof in Aussicht, den sie einst übernehmen können. Anstellungen sind also selten auf lange Dauer ausgelegt.

Was gilt es bei Rekrutierungen zu beachten?

Meistens sind es (wenig qualifizierte) Saisonarbeiter. In der Landwirtschaft gibt es kaum klassische Bewerbungsdossiers. Umso wichtiger sind Referenzen. Es lohnt sich, diese wirklich zu nutzen und bei vorherigen Arbeitgebern anzurufen. Denn Personalkosten belasten das Budget eines Betriebs relativ stark.

Eine gute Einarbeitung wird oft unterschätzt: Das braucht Zeit. Sinnvoll sind auch Checklisten, die zum Beispiel auch Arbeitsschutz-Massnahmen enthalten.

Wie wird in der Landwirtschaft geführt?

Vom despotischen/patriarchalischen Führungsstil bis zum Laissez-Faire-Führungsstil gibt es in der Landwirtschaft wohl alles. Ich habe den Eindruck, dass der patriarchalische Führungsstil bei familienfremden Arbeitskräften am häufigsten vorkommt. Nicht nur wegen den persönlichen Neigungen der Leitenden, sondern weil die relativ kleinstrukturierten Betriebe und die Qualifikationen der Arbeitnehmer nicht mehr Mitsprache zulassen.

Geht es darum, den Betrieb gemeinsam weiter zu entwickeln – zum Beispiel zusammen mit der nächsten Generation – wäre der partizipative Führungsstil erstrebenswert. Die «Wachablösung» fällt dann auch nicht so schwer.

Welche Herausforderungen gibt es bei der Personalführung?

Am meisten hilft wohl, wenn eine Chefin oder ein Chef authentisch ist, klare Ziele hat und die Regeln klar sind. Als Betriebsleiterin muss man sich bewusst sein, dass man das Risiko trägt und darum sagen muss, wo es lang geht.

Eine klare und wertschätzende Kommunikation hilft sicher auch enorm. Wertschätzend kann zum Beispiel sein, dass man seine Entscheidungen begründet. Dann kann der Arbeitnehmer die Entscheidung nachvollziehen.

Und wie sieht es mit Familienmitgliedern aus?

Da ist oft die Lohnfrage ein heikles Thema: Über Geld redet man nicht gerne. Ich finde es sinnvoll, die Zahlen offen auf den Tisch zu legen. Wenn es um die Übergabe geht, kommt das sowieso zur Sprache. Dann wird – oft im Rahmen der Beratung – ein Budget erstellt, das zeigt, wer wie viel Geld braucht und wie viel der Betrieb tragen kann.

Was raten Sie in Konfliktsituationen?

Das Gespräch suchen und Probleme sofort thematisieren! Das kann vom groben Umgang mit den Maschinen über den hohen Arbeitsanfall bis zum Generationenkonflikt gehen.

Ich kenne ein Betriebsleiter-Paar, das sich jedes Jahr drei bis fünf Tage Zeit für eine Standortbestimmung nimmt: Wo stehen wir mit unserem Betrieb? Was möchten wir ändern? Das ist vorbildlich – aber klar die Ausnahme.

Standortgespräche wären auch nach der Übergabe mit der älteren Generation gut, wenn diese weiterhin auf dem Betrieb arbeitet. Ich beobachte aber, dass das oft untergeht.

Wann lohnt es sich, externe Hilfe beizuziehen?

Als Landwirtin kann man nicht bei jedem Thema immer auf dem neusten Stand sein. Zudem sind meistens auch die Zeitressourcen beschränkt. Hat man Zeit, einen Fütterungsplan wirklich selber zu erstellen? Oder soll das lieber ein neutraler Berater machen? Hat man die Zeit, selber die Buchhaltung aktuell zu halten? Oder soll der Treuhänder das machen? Für den Abschluss und die Steuern lohnt sich der Treuhänder auf jeden Fall.

Besser ist es, einen vertrauenswürdigen Experte beiziehen, der Lösungsvorschläge zu einem Problem erstellt. Auf der Basis dieser Vorschläge kann die Betriebsleitung dann eine nachhaltige Entscheidung treffen. Das ist klüger als ein Bauchentscheid aus der Hektik heraus.

Braucht es wirklich in jedem Fall eine Beratung?

Nein. Und Bauchentscheide sind nicht per se schlecht. Aber je kapitalintensiver die Betriebe werden, desto rationaler sollte entschieden werden.

Vor grossen Entscheiden empfehle ich eine Aussensicht. Das kann auch ein gutes Gespräch innerhalb der Familie sein, wenn sich jeder frei äussern kann. Zahlen, Fakten, Pro-/Kontra-/Listen: Das ist alles nützlich. Denn Fehlentscheidungen liegen bei kapitalintensiven Betrieben schlicht nicht drin.